公司人力资源工作计划模板

第2部分：人力资源规划计划样本

　　作为一个经济组织，企业要想实现其发展战略目标，就必须保证组织架构的有效、正常运行。本文是OK范文网编辑整理的一份人力资源规划方案样本。欢迎您阅读。

人力资源规划计划样本1

　　根据当前公司发展现状及未来趋势，人力资源部计划20*年从以下几个方面开展工作。总体思路是通过考核提升基础管理工作阶梯：

　　1。招聘：配合炭黑工厂的开车建设和生产，招聘和调配人员。进行日常人员招聘和调配。做好20*电厂改制的人员配置工作。

　　2。训练：

　　每月组织中高层领导学习。

　　做好机电仪器班的教学、培训、管理和认证考试工作。

　　 3月、4月、5月举办班组长培训班。

　　6月、7月对全体员工开展安全月学习。

　　8、9月份，我们会在炭黑项目开工前做好新员工的岗前培训工作。

　　10月、11月将对部分岗位开展三规和安全生产抽查。

　　认真考核各单位全年培训工作情况。教育培训科每月盘点、整理培训台账，形成记录。严格考核各分厂上报培训计划的落实情况，要求各分厂建立自己的培训台账并进行考核。

　　加强内部学习，提供《劳动法》、《劳动合同法》、《公文写作》、《人力资源管理知识》等培训。

　　3。考勤及劳动纪律

　　继续完善指纹考勤机的管理，为化工厂新增一台指纹考勤机，并配合信息中心对所有指纹考勤机进行摄像头监控。考核考勤数据报告时，各单位必须每月对人工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，并根据最终核对结果计算工资，防止重复核对。

　　4。劳资

　　考核各单位各类劳资人事报告的及时、准确报送情况。

　　加强人员信息动态管理和数据统计。

　　每月月底，人事劳动部对各类人员信息进行盘点并形成报表。

　　对工资核算和发放进行考核，确保工资核算和发放的准确性。

　　做好人员流动控制和劳动关系纠纷的预见和处理。

　　5。系统建设

　　根据公司经营政策重组员工20*人。

　　配合炭黑工厂的开车，完成人员配备和倒班准备工作。

　　完善《员工培训管理办法》等相关培训管理制度，规范管理，提高培训开发效率。

　　6、其他

　　做好理工大学实习生招生工作。

　　总之，通过20*全年的工作，人力资源部正在逐步向规范化、制度化、组织化方向发展。希望通过我们的工作，努力提高公司人力资源职能的运行质量，为泰兴集团20*年的发展做出应有的贡献。

人力资源规划计划样本2

　　为配合公司全面落实并实现20*年度销售目标，加强公司人力资源工作的规划，人力资源部将根据年度总体情况根据公司当前工作发展规划，结合公司实际情况，特制定年度人力资源工作目标，现报公司总经理批准。请批准他们。人力资源部计划20*年从以下几个方面开展工作：

　　组织架构的建设决定了企业的发展方向。鉴于此，人力资源部门首先应完成公司组织架构的完善。本着稳定、合理、稳健的原则，通过对公司未来发展趋势的预测和分析，制定科学的公司组织架构，确定和区分各职能部门的权责，使各部门的职责并且各个岗位清晰明确，做到不存在空白和重叠，力求实现科学适用的组织架构，确保公司运营良好、管理规范，并在现有组织架构内持续发展。

　　 （一）具体实施方案：

　　1。 20年3月15日前完成公司组织架构及岗位设置的合理性调查*；

　　2。 3月20日前完成公司组织架构设计稿，征求各部门意见，并提交总经理审核修改；

　　3。 3月31日前完成公司组织架构图、各部门组织架构图、公司人员配置计划。各部门配合架构确定本部门的岗位职责和工作流程。人力资源部负责记录的整理和归档。

　　(2)，注释：

　　1。公司的组织架构决定了公司的长期发展战略，决定了公司组织的高效运作。组织架构的设计应当遵循简洁、科学、务实的原则。机构过于单一，会导致责权不分，工作量大，中高层管理人员厌烦处理日常事务，阻碍公司发展步伐；而组织数量过多又会导致管理成本增加、工作量不均。工作流程环节增多，相互推诿、员工臃肿的现象，组织整体效率下降，也阻碍了公司的发展。

　　2。组织架构设计不能以现有组织架构的记录为基础，而应根据公司的整体发展战略和公司未来一定时期内的运营需求进行设计。因此，我们既不能固守现状，也不能自行其是。各职能部门、各岗位的确定，要认真论证、研究。

　　3。组织架构的设计需要注重可行性和可操作性，因为公司的组织架构是公司运营的基础，也是部门设置和人员配置的基础。

　　（3）目标实现过程中需要支持配合的事项和部门：

　　1。对公司现有组织架构和岗位设置的合理性的调查以及对公司各部门未来发展趋势的调查需要各职能部门填写相关调查表，人力资源部需要阅读公司现有的各部门的职位描述；

　　2。组织架构草案发布后，各部门必须审核并提出宝贵意见，并由公司领导最终确定。

　　岗位分析是公司确定岗位、设置人员、调整组织架构、确定各岗位薪资的依据之一。通过岗位分析，我们可以了解公司各部门各个岗位的任职资格和工作内容，从而改进公司各部门的工作。更准确的分配、工作衔接和工作流程设计，也将有助于公司了解各部门、岗位的综合工作要素，及时调整公司及部门组织架构，扩大或缩小编制。岗位分析还可以综合考虑每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面，为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础。详细的岗位分析也为各部门员工的人力资源配置、招聘和定向培训提供依据。

　　 （一）具体实施方案：

　　1。 *年3月底前完成公司岗位分析计划，确定岗位考察项目和考察方法，如各岗位的主要工作内容、工作行为和职责、必须使用的表格、工具、机器、以及每项工作的内容 绩效考核标准、工作环境和时间、每个职位对该职位人员的所有要求、该职位人员目前的薪资状况等。人力资源部确保该计划符合尽可能详细，表单设计合理有效。

　　2。 4月20日*，岗位分析基本信息收集完成。 4月初，人力资源部将岗位信息调查问卷发放至各部门每位员工；总结将于4月15日前完成。4月30日前完成公司各岗位的草稿分析。

　　3。 20*4月30日前，人力资源部将公司各岗位的详细分析情况提交给公司，各部门将修改意见提交给各部门经理。修改完成后，将汇总并作为公司人力资源战略规划报送审核备案。基本信息。

　　(2)。实施目标备注：

　　1。职位分析是战略人力资源管理的基础工作。在信息收集过程中，我们必须努力提供准确、详细的信息。因此，人力资源部门在开展这项工作时，要注重员工的思想动员，争取各部门、每一位员工的充分配合，才能达到预期的效果。

　　2。编制的岗位分析数据必须按部门、专业分类，方便工作中查询。

　　3。通过岗位信息调查无法获得的岗位信息分析，由人力资源部会同岗位所属部门撰写。

　　4。这个目标一旦实现，就可以结合公司的组织架构运用到实际工作中，减少人力资源工作中的重复性工作。要实现这一目标，需要公司各部门通力合作，人力资源部门要注重部门间的协调。与下一页协调

　　与沟通一起工作。

　　（3）目标实现过程中需要支持配合的事项和部门：

　　1。岗位信息的调查和收集需要各部门、各岗位的配合，填写相关表格；

　　2。职位分析稿完成后，公司部门经理需要协助修改部门的职位分析数据。全部完成后，须经公司领导审核批准。

　　人力资源部20*年需要完成的人力资源招聘与配置目标是在保证公司日常招聘与配置工作的基础上，根据公司调整组织架构、完善分工后的具体工作情况而制定的。各部门的职责和岗位。因此，作为日常工作的重要组成部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按照公司需要和各部门的要求完成此项工作。

人力资源规划计划样本3

　　 （1）人力资源发展规划和战略制定的意义。

　　明确人力资源开发战略在组织整体战略中的地位。

　　（2）现有人才状况分析。

　　预测和规划必须建立在掌握和充分了解人力资源现状的基础上。人力资源现状分析是做好人力资源预测和人力资源规划的必要和前提。首先，对人力资源现状的分析是做好人力资源预测的前提。无论采用什么方法进行人才预测，都需要了解人力资源的现状。如果对人力资源现状没有清晰、准确、全面的了解，就无法做出预测。其次，人力资源状况分析是制定人力资源发展战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了根据预测和现状分析确定人才资源开发的数量和质量目标外，还必须根据人才队伍缺陷和人才政策缺陷的诊断，提出相应的政策、方法和措施。和管理流程。这个诊断是不同的。

　　人才预测完全基于对人才资源现状的分析。没有正确诊断人力资源现状和问题，就不可能制定有效的人才发展战略和配套政策措施。

　　首先将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划的人才资源需求进行对比，重点关注以下几个方面：

　　1。人才团队数量是否充足？

　　2。人才队伍素质是否符合要求；。

　　3。人才队伍专业结构是否合理？

　　4。人才队伍年龄结构是否合理？

　　5。人才队伍的职级结构是否合理？

　　6。人才队伍的配置和使用是否合理？

　　7。人才队伍的作用是否得到充分发挥；有什么好处？

　　8。人才队伍处于什么状态？稳定或不稳定等；。

　　二是进一步查找团队在政策、管理等方面存在短板的原因。主要看以下几个方面：

　　1。指导思想有没有问题？

　　2。人事政策是否存在问题？

　　3。配置和使用有什么问题吗？

　　4。服务保障有问题吗？

　　5。教育培训方面是否存在问题？

　　同时，区分哪些问题是历史原因造成的，哪些问题是现实原因造成的；哪些原因是全球性的，哪些问题存在于本组织中。

　　三是针对人才队伍的不足以及人才政策和管理流程的不足，提出相应的措施和改进建议。

　　(3)组织内外部环境分析。

　　这是为了确定组织在宏观发展环境中的相对优势和劣势。

　　(4)人力资源供需预测。

　　内容：省略。

　　(5)规划和策略。

　　人力资源规划的主要内容是制定人才发展战略。人才发展战略的主要内容包括：战略思路、战略目标、战略重点和战略步骤。

　　1。战略思维。

　　这是战略的灵魂和核心，是战略制定成功与否的关键。战略思维通常用最简洁的语言表达，要求切合实际、特色鲜明、纲领明确、十分清晰，具有较强的感染力和概括力，以达到统一认识、统一步伐的目的。例如，大庆石油管理局在制定人才发展战略时，提出了“率先垂范、扭转体制、构筑制高点、夯实基础、打通网络吸引人才”的战略思想。

　　2。战略目标。

　　这是战略的方向和落脚点。战略目标要适中，既不能无所作为，也不能野心太大。战略目标包括总量目标、结构目标、质量目标、效率目标和制度目标五项具体任务指标。任务指标必须以充分研究论证为基础，涵盖人力资源开发的主要方面，具有可分解性、可操作性，符合经济建设发展要求和组织发展能力，不能过高或过低。

　　总目标：规划期内要实现的人力资源总目标。

　　结构性目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能力层次结构，解决人才合理分布和整体配置问题。

　　质量目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质、身体素质的标准。

　　效益目标：人才个体效益（人才与岗位匹配，创造力充分发挥）；人才集体效益（合理的群体配置，形成强大的人才群体合力）。

　　制度目标：建立人力资源基本由市场配置的新机制。

　　3。战略重点。

　　战略重点是指实际操作过程中的难点和重点。

　　4。战略步骤和各项具体业务。

　　实现目标的主观实施时间段。各种具体业务。

　　(6)落实对策部分。

　　对策是战略思想的体现，服从和服务战备指导思想，服务实现战略目标。是战略目标实施的重要保障。提出政策建议的基本依据是，一是组织对人力资源开发的要求；二是国家相关制度和政策。目的是解决人力资源发展中存在的或规划年度可能遇到的问题，以实现人力资源发展的战略目标。在提出人力资源开发政策建议时，应注意以下几个方面：

　　1。注重挖掘内部潜力，盘活人力资源存量，合理有效配置人力资源。

　　2。政策要有竞争力，对外吸引人才，对内稳定骨干力量，防止人才流失，保证部门人力资源开发的投资效益。

　　3。创建组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

　　4。政策应具有一定的灵活性，能够克服环境变化的考验。

　　5。政策制定要具体、精准、明确、可操作。

　　6。政策制定应与组织的其他政策协调。

　　（7）规划与战略实施前景分析。

　　一个完整的规划和战略还应该包括对规划和战略的前景分析，主要是指规划在实施过程中可能实现的程度、会遇到的问题、影响规划的因素等。限制，以及出现问题后的相应措施。补救措施等

　　带有示例的精美解释。

　　以下是某公司人力资源部门制定的一份比较完整的人力资源计划的例子。方案主要分为岗位设置与人员配置方案、人员招聘方案、选拔方式调整方案、绩效评​​价政策调整方案、培训政策调整方案和人力资源预算六部分。

　　由于人员招聘是人力资源部新一年的工作重点，因此计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需要注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的年度工作计划，因此每项工作只能简单扼要地描述，而不能非常详细。

　　20*年度人力资源管理计划。

　　（1）岗位设置及人员配置计划。

　　根据公司20*发展规划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20*的岗位设置和人员配置。 20*年里，

　　公司将分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售部1个，销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体岗位设置及人员配置如下：

　　1。决策层（5人）。

　　总经理1人，行政副总1人，财务总监1人，营销总监1人，技术总监1人。

　　2。行政部（8人）：。

　　行政部经理1名，行政助理2名，行政文员2名，司机2名，操作员1名。

　　3。财务部（4人）：。

　　财务部经理1名，会计1名，出纳1名，财务文员1名。

　　4。人力资源部（4人）。

　　1名人力资源经理、1名薪酬专员、1名招聘专员、1名培训专员。

　　5。销售人员1名（19人）。

　　销售经理1名，销售组长3名，销售代表12名，销售助理3名。

　　6。销售2部（13人）。

　　销售经理1名，销售组长2名，销售代表8名，销售助理2名。

　　7。发展单位1个（19人）。

　　开发经理1名，开发组长3名，开发工程师12名，技术助理3名。

　　8。开发部2部（19人）。

　　开发二部经理1人，开发组长3人，开发工程师12人，技术助理3人。

　　9。产品部（5人）。

　　产品部经理1名，营销策划人员1名，公关人员2名，产品助理1名。

　　（二）人员招聘计划。

　　1。招聘需求。

　　按照20*岗位设置和人员配置计划，公司人员数量应为96人。目前，公司只有83人，还需要补充13人。具体位置及数量如下：

　　2名开发组长，7名开发工程师，4名销售代表。

　　2。招聘方式。

　　开发组组长：社招、校招。

　　开发工程师：校招。

　　销售代表：社会招聘。

　　3。招聘策略。

　　学校招聘主要有四种形式：参加应届毕业生招聘会、在学校举办招聘讲座、发布招聘海报、网络招聘；

　　社会招聘主要有参加人才交流会、发布招聘广告、网络招聘三种形式。

　　4。招聘和人事政策。

　　(1)本科生：。

　　A。福利待遇：转正员工后工资20*元，其中底薪1500元，住房补贴200元，社会保障福利300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等） ）。试用期底薪1000元，有半个月的住房补贴；

　　B。当您考取研究生后，本协议自动终止；。

　　C。试用期三个月；。

　　D。签订三年劳动合同；。

　　(2)研究生：。

　　A。福利待遇：转正后工资5000元，其中基本工资4500元，住房补贴200元，社会保险300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等） 。试用期底薪3000元，有半个月的住房补贴。

　　B。博士后协议被录取后自动终止；

　　C。试用期为三个月。

　　D。公司资助员工攻读在职博士学位；。

　　E。签订无固定劳动合同，员工可以自由出入；。

　　F。成为公司骨干员工后，可享受公司股份。

　　5。风险预测。

　　（1）由于今年本市应届毕业生就业政策发生变化，招收本科生可能会更加困难。但由于该公司薪资较高，又是高新技术企业，所以这种风险基本可以避免。另外，由于优秀本科生参加考研的比例很大，因此招聘时应该有候选人进行选拔。

　　(2) 由于计算机专业的研究生很少愿意留在本市，招收研究生将会非常困难。如果招研究生有困难，则应重点通过社会招聘来填补“开发组长”的空缺。

　　(3)选择调整计划的方法。

　　1999年，开发商选择实行面试和笔试相结合的考试方式，取得了比较理想的成绩。 20*首先要完善非开发商的选拔，加强对非智力因素的考核。另外，招聘集中期间，可采取“合议面试”，即总经理、分管副总经理、部门经理共同参加面试。以提高面试效率。

　　（四）绩效评价政策调整方案。

　　1999年开始对公司员工进行绩效考核，每位员工都有考核记录。另外，1999年对开发部门进行了标准化的量化评价。

　　今年，绩效考核政策调整如下：

　　（1）建立考评沟通制度，每月考评结束时由直属上级进行考评沟通；

　　（2）建立总经理季度书面评议制度，让员工了解公司对他的评价，感受到公司对员工的关心；。

　　（3）在开发部门试点“标准度量平均分布考核法”，使开发人员明确自己在开发团队中的定位；。

　　（四）加强考核培训，减少考核失误，提高考核的可靠性和有效性。

　　（五）培训政策调整方案。

　　公司培训分为岗前培训、管理培训、在职培训三部分。

　　1999年开始开展岗前培训，20*以来管理培训和技能培训由人力资源部负责。

　　今年，培训政策将做出以下调整：

　　（一）加强岗前培训。

　　（2）管理培训与公司专职管理人员合作进行，不聘请外部专业培训师。培训分为管理层和员工两部分，重点培训公司现有的管理模式和管理理念。

　　（3）根据相关人员的申请进行技术培训。通过公司内部培训和聘请培训教师两种方式进行。

　　(6)人力资源预算。

　　1。招聘费用预算。

　　（1）招生讲座费用：规划本科生、研究生各4个学院。每次费用300元，预算2400元；。

　　（2）交流会费用：参加4次交流会，平均每次400元，共计1600元；。

　　（3）宣传材料费：20*元。

　　（4）报纸广告费：6000元。

　　2。培训费用。

　　1999年实际培训费用为3.5万元，增长20%。今年预计培训费用约为420*元。

　　3。社会保障协会。

　　1999年社会保险缴费总额**X元，增长20%。预计今年社保缴费总额为**X元。汕头

第三部分：人力资源管理工作经验两篇文章

　　系统百科为您整理整理了人力资源管理的经验，欢迎阅读。更多体验，请关注体验栏。

人力资源管理工作心得（一）

　　员工是企业生存和发展的基石。企业的问题一般可以归结为人的问题、人力资源工作经验的问题。如何获得一支优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大问题。人力资源的组织和开发是解决这一问题的关键。

　　 1.招聘员工 1.从需求开始。并非所有高素质人才都是您所需要的。每个企业首先要弄清楚自己的需求。我们过去也犯过类似的错误，随意招聘，随意招聘员工。员工被视为储备和积累的增值资源。有一段时间，他们甚至疯狂参加各种人才会议，通过各种渠道进行招聘。但后来我们遇到了一个问题，就是我们失去了标准。因为没有确切的需求计划，招聘目标不明确，单纯根据质量进行测试无疑是一件非常盲目和危险的事情。我们曾经在一次招聘会上选出了至少10名被认为是高素质的人。但由于公司没有提供具体项目给这些人员去执行，导致这些人员最终无事可做。更可怕的是，这种现象还延伸到了老员工身上，让他们感到非常不安，这客观上起到了负面作用，就是在最终事实证明这个决定是错误的之后，所有招聘的人员都离开了公司。两个月。因此，这里强调的是：并不是每一个高层次、高素质的人才都适合你的公司，也不需要随时找到这样的人来取代或威胁你现有的员工。看清楚自己的需求，找到适合自己的。不要犯类似的错误，否则你会担心“鸡肋”的事情。

　　2。去那里招人

　　招聘员工的渠道有很多。我们通常用几个：

　　1）报纸和电视 报纸和电视是传统媒体。它们不仅受众广泛，也是求职者获取信息的主要来源。因此，到达率非常高。不过这种形态的缺点就是覆盖范围广，你要面对大量的蜂群。一个好的求职者一定要有足够的耐心，一一检查、填写表格、面试。最终，当他疲惫不堪，冒着失去马匹的风险时，他将大量的申请材料扔进了碎纸机，或者选择做一个疯狂的伯乐。 。当然，如果你的目的是寻找热门候选人并且需要大量的候选人，报纸和电视绝对是不错的选择。

　　2）供需会议。如今，各地都有专业的人才市场，定期召开供需会议。这种形式的优点是针对性强。此外，需求方和供应商可以直接会面，设立第一道筛选检查点，提高效率。但这种形式的明显缺点就是你要面对很多急于找工作的人，而这些人往往鱼龙混杂，一般都是鱼多龙少！你需要有一双慧眼（最好是孙悟空那双），能够在人群中一眼就发现你未来的员工。另一个风险是，你必须看着拥有数十份简历的人分发自己的材料。这种情况往往会导致“马太效应”，即多则多，少则少。 。一个好的单位可以得到更多的选择，而一个不好的单位难免会陷入“冷落”的尴尬境地或者你喜欢的人会第一个到达，所以你不能责怪别人。两种选择确实令人兴奋。

　　3）在线招聘对于专业技术人才来说，在线招聘无疑是明智的选择。有两个原因。首先，能够上网的人普遍具有较高的个人素质和技能，能够适应当今社会。趋势（当然不能一概而论）。二是展示了招聘单位的实力和广阔的视野。能够采用网络招聘的单位往往在理念上超越了传统企业，非常适合现代人尤其是年轻人的口味。总体来说，命中率是非常高的。 ，并且在初次接触时，可以使用电子邮件和电话沟通。如果你们一起工作，我们就会见面。如果不起作用，BYEBYE，没关系。面试后没必要绞尽脑汁寻找能表达清楚又不伤害对方自尊的东西。委婉的否定，真是轻松又愉快。

　　4）有朋友介绍这是最古老的猎头方法，但也是最有效的捷径。这里不需要深情的考验，也不需要艰苦的磨砺。你的目标就在那里。您所要做的就是进行简单的谈判。你对技能和性格的理解让这件事变得很简单：治疗。但要注意不要说“水涨船高”。在挖人的时候，自己的员工也常常面临被挖的可能性。你5000我6000的竞价下酝酿的往往是成本的飙升和老员工日益增长的不满。因此，偷猎是一把双刃剑，如何巧妙地利用它是高手们必须面对的问题。

　　在人力资源的组织上，进行合理的组合也非常重要。由于目前人员流动性较大，为了保证劳动力的稳定，进行一些适当的分步组合是非常有必要的。对于专业人士来说，优秀的专业人士一般个性较强，管理难度较大，不确定性也较多。因此，除了做好他们的稳定工作外，我们还应该在其他人员配置上下功夫。例如，如果我们与一些专业水平较低的人员合作，达到培训和学习的作用，我们也可以招募一些应届毕业生。他们虽然没有很强的专业能力和实践经验，但是素质很高，有提升的空间，而且性能价格比特别好，对于公司培养自己的人才来说是非常划算的。以上人员的组合，基本上可以让整个团队保持更高的水平、更强的学习能力和更稳定的发展

　　3.如何面试

　　接下来怎么办？然后一般就是面试了。

　　面试是一件困难的事情。如何杀死一个人而不漏掉任何一个人，是一项很难掌握的平衡技巧。有些人善于说话、善于表达，但不一定擅长。有的人说话慢，但不一定是毁了。这里的关键是透过现象看本质。一般来说，参加面试的人往往会因为涉及到自己的命运或未来而感到紧张，所以不妨先稳定一下自己的情绪，问一些求职者必须准备好的问题，或者聊一些话题，比如姓名、研究生院和专业。等到他们的情绪稳定下来之后，你才可以开始提出实质性问题。这时的问题应该让求职者感到惊讶，并且根据需要指定提问的节奏和内容。最好的办法就是找到求职者。找出应聘者言语中的漏洞，用严谨的逻辑将应聘者推到无法自圆其说的地步，然后观察他应对突发事件的能力。检查过程中主要考察以下几个方面：全面性（知识）、警觉性（反应）、服从性、逻辑思维能力（推理判断）、学习能力和品格。

　　4。最终决定

　　面试结束后，我们面临一个决策问题。根据获得的各种信息，我们对参与采访的人员基本有了初步的了解。现在我们需要根据他们的具体需求进行筛选。在对参与者进行评分的同时，我们还要关注职位与求职者之间的关系。匹配程度既不能让大马拉小车，也不能让小马拉大车。另外，面试中的性格因素也很重要。这主要是指求职者是否具备必要的职业素质，是否坦诚，是否愿意正视自己的缺点和错误。这对于未来的发展起着非常关键的作用。 。当然，随后会接到电话。无论申请人是否被录取，您都必须给申请人一个明确的答复，并强调对申请人积极参与和支持公司招聘活动的感谢。这对于树立公司良好的社会形象非常有帮助。

　　2。培训

　　几乎每个企业的管理者都希望员工能得到培训，几乎所有的老板都认为培训是当务之急，然而究竟怎么对员工进行培训，采取什么样的培训最适合企业的具体情况，则不是每个老板都能够说得清楚的，其实培训远远不是把员工集中在培训教室里，象上学一样给他们讲课，然后考试，这种看法太浅薄了。

　　在现代企业里，培训的重要性可以说是无与伦比，有句流行的话叫做"培训是最好的福利"，可略见一斑。

　　1.岗前培训

　　每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训，这关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定，心得体会《人力资源工作心得》(http://www.mssy0470.com)。这种培训一般由人事主管和部门主管进行，除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外，最重要的是对企业文化的介绍，包括企业的经营理念，企业的发展历程和目标，通俗地讲，就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业，我们的辉煌历史如何，我们在同业之间的地位如何，谁是我们最主要的竞争对手，我们想把公司带到什么地方去等等，告诉员工我们想做什么，这很重要。在很长一段时间内，员工会牢记这些并且通过对其他人(家人和朋友)的再描述强化这些，从而深入到意识深处，而且一朝形成，就不会轻易改变，一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么，但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。

　　2.培训技巧

　　培训的目的是想让每一个参与培训的人员得到知识的补充和技能的提高，因此其主动性十分重要，对于传统的填鸭式培训早已被培训专家所不齿，因为那样的效果甚微而且还会引发逆反心理。最好的培训往往是员工自发地要求进行培训，因此一定要对员工的培训请求十分重视，因为这是最好的培训时机，一旦员工发现自己在工作中存在不足并且亟待解决的时候培训往往是他们首先作出的反应，抓住他们的需求，能起到事半功倍的作用。培训的形式是多种多样的，不见得要选派出去参加固定的培训班，也不见得一定要请到什么专家来强迫大家一起坐下来听，主管对员工的每次谈话都可以被视作一种培训，老员工对新员工的帮助也是培训，在每一个项目每一件事情上对员工的严格要求和把关也是一种十分重要的培训。可以说培训贯穿在日常工作的每一个细节中，连翻阅报纸，在互联网上冲浪都是不同形式的培训，在公司中必须树立一个观念，那就是培训无处不在。

　　3.培训与学习

　　培训与学习是密不可分的，每一个拥有培训欲望的员工都是学习新知识的忠实爱好者，除了书本上的学习之外，新的资讯时代已经使太多的信息冲击人的头脑，包括菁华和垃圾，每个人未必都能理智地从中汲取营养，因此沟通变得十分重要，抽时间大家坐在一起聊天，说说新近发生的事情，是一种学习的好办法，每一个人都能从他人对事情和世界的理解中或多或少地得到与自己不同的生活内容，也可能因此而激发学习的欲望，几乎每一个好点子都是一些人有意无意聊天或者说进行思维碰撞而产生出来的，因此不要吝啬你的语言和想法，哪怕它很不成熟。而在这个过程中对事件的不断完善则可被看作是对每个人最好的培训。

　　4.培训实施

　　当然最传统的培训还是专家传授，因为在每个领域内这些专家无论是站的高度还是解决问题的技巧极其深度都会比普通人要强很多，因此借助专家的力量当然是不可忽视的，培训实施后最重要的莫过于考核，这是对培训效果的评估，因此千万不要把这个环节流于形式。培训是否达到了预期的目的，专家教授的水平如何，这些都能在一次客观公正的考核中得到体现和验证，因此任何时候都应当注意培训是一个全过程，除非你不想有所作为，否则把握好每一个环节，尤其是考核。

　　5.培训应注意的问题

　　人力资源管理工作心得体会(二)

　　每一位管理者都希望属下是不平凡的优秀员工，但事实上，能力普通的员工永远占到绝大多数。那么，如何让这些平凡的员工做出不平凡的事情来?

　　中国企业经常会面临一种困境：企业骨干一走，整个部门运作就可能陷于瘫痪，人才的流失导致企业衰败的事例经常发生，我们经常在组织制度创新面前茫然无策，在组织变革管理上乏善可陈，企业因此暮气重重。

　　事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把他们对组织的贡献列入到企业日常管理中，让每一位员工都对组织作出贡献。

　　在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。

　　这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中“人”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程......

　　而这种员工对组织的贡献往往比对公司业务贡献显的更为重要。在企业界，优秀跨国公司对此极为重视。惠普制定出知识大师计划，在每个工作领域挑选出两三个最出色的人选，如产品技术大师、人力资源管理大师等，鼓励这些优秀员工把他的知识贡献出来，整理成书面的材料，让公司的员工共同分享，他们的个人智慧渐渐变成了企业层面的制度。

　　但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，往往让人惊叹不已。普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。

　　曾有一家日化企业，出厂的牙膏常常夹带空盒，严重影响公司品牌形象，公司的工程师为此异常着急，经过数日集体奋战，他们最后设计了一套由光机、高清度监视器和两名工人组成的空盒识别仪器。而一位普通一线员工也同时提出的解决方案，不过却非常简单：对准流水线放一台风扇，很轻的空盒自然会被吹走。

　　两种方案，孰优孰劣一目了然。事实上，每一位员工都是组织创新变革的动力，企业的管理者需要挖掘所有员工的智慧，把员工对组织的贡献纳入到日常管理，形成一种常态的量化管理。